2020年以来，公司扎实推进国有企业三年改革行动，以“破”“借”“集”三字诀，刀刃向内，自我革新，唱响机构改革主旋律，为打造最有竞争力的全产业链企业走出一条高质量发展之路。
改革期间，公司党委立足实际，根据公司产业链长、工艺复杂、安全环保规范性强等特点绘制时间表、制定任务书、实行挂图作战，拿出刀刃向内的勇气及自我革新的自觉性，把改革深入到方方面面，有效发挥党组织“把方向、管大局、保落实”的核心作用，为深化改革注入了一剂强心针。
三条通道，“破”解人才压减难题
压减管理人员职数，是公司机构改革的首要任务，也是改革遇到的第一个难题，如何做到减职数不减人才，公司从三条通道提供了解决方案。一是优化管理人员竞聘通道，把政治素质优良、能力过硬、业绩突出，有发展潜力的人才选拔到干部管理岗位上；二是拓宽专业技术职务通道，将专业基础扎实、技术创新能力强的人才任用到专业技术岗位上；三是畅通技能人才成长通道，将立足一线、善于在操作中钻研创新的人才聘为“五级技师”，全面打造专业化人才队伍。两个月内，专业技术职务选聘、五级技师选聘、管理人员竞聘同步开展，聘任干部102名、技术人员30名、专业技术职务人员26名、“五级技师”31名，达到了管理技术人员占比不超过9%的改革目标，进一步优化了公司职工发展通道及人才管理格局。
“借”鉴经验，做强集中生产优势
全要素对标是公司聚焦成本要素、提升价值创造的重要工作，是增强公司竞争力和可持续发展的根本途径。公司通过全要素对标，看到差距，也摸索出适合公司发展的管理经验。早在2020年，公司通过学习标杆企业，在氧化铝生产模块推行生产集中控制及现场自动化改造的管理及实践，经过不断完善，生产管理集中模式发挥出优势效应，譬如生产组织上的如臂使指，人员调配上的协同作战，人才及创造力的持续挖掘等，充分证明了试点改革取得实效。公司充分借鉴这种融合外部经验和自身经验的管控中心模式，整合“氧化铝生产”“电解铝生产”“矿产管控”“装备能源”“科技研发”五大生产中心，构建了层次简化、机构精干、职责明确、协同高效的组织体系。借鉴市场化改革经验，成立铝灰烧结事业部，单独核算成本、单独考核绩效、独立面对市场，迈出市场化改革的新步伐，这是坚持市场导向的价值管理理念的又一次勇毅实践。
三个“集”中，提高生产经营效率
公司是集“铝土矿、氧化铝、电解铝、铝合金+固废处置”为一体的全产业链企业，针对产品模块多，工艺流程复杂的难题，云铝文山通过“三个集中”整合资源，提高运营效率。一是集中生产，把“矿石资源、电解铝、氧化铝”三个生产中心集中管控，整合生产，降低生产系统中的管理内耗。二是集中管理，成立生产运营部，统筹公司“五个中心”生产计划与标准化运行，构建公司与中心之间“总分”管理体系，明确管理职责，破除模块壁垒，做到统一指挥、统一部署。三是集中专业，根据业务职能，集中原材料检化验、氧化铝过程检化验、电解铝检化验，集中铝锭发运统、外购矿至经营部，集中工程管理、设备管理至装备能源中心，让业务流程更清晰、对口专业管理更顺畅。目前，职能部门优化41.6%，生产单位优化53.8%，职工队伍思想稳定，管理更专业高效，凝聚力、向心力不断增强，干事创业激情空前高涨。
一路荆棘一路繁花。在这次改革的浪潮中，干部员工干事创行热情充分激发，企业发展动力不断释放，价值创造能力持续增强，在增活力、提效率方面取得了显著成效，为进一步完善企业管理体系、深化三项制度改革奠定了坚实基础，也为决战国企改革三年行动加上了一粒“致胜砝码”。当前，面对复杂多变的市场环境，公司必将会迎来新的组织创新、管理创新和科技创新，向着打造“最有竞争力的全产业链企业”击鼓策马、奋楫扬帆。（梁铭滟）
